Андрій Крупкін
Андрій Крупкін - серійний підприємець, 18+ років в продажах та з 2017 року на ринку консалтингових послуг
Більше про автора- Делегування це передача власником завдання, повноважень і відповідальності конкретному співробітнику з чітким критерієм, за яким видно, що воно виконане правильно.
- Власник тримається за продажі не через характер, а тому що в компанії немає людини з повноваженнями і немає показника, який підтвердить, що рішення прийняте правильно без нього.
- Передавати варто поетапно: спочатку рутинні операції, потім типові угоди в межах ліміту, і лише насамкінець угоди, які сьогодні вирішує особисто власник.
- Контроль не зникає разом із особистою участю власника, він переходить у показники, звітність і фіксований ритм перевірки.
- Побудова відділу продажів під ключ це системна робота, яка замінює власника саме в операційних рішеннях, лишаючи йому стратегічні.
- Перехід займає місяці, а не тижні, і швидкість залежить від того, чи є в компанії людина, якій можна передати відповідальність, а не тільки задачі.
- Найчастіша помилка це передати задачу без показника, за яким видно, що вона виконана так, як потрібно власнику.
- Почати можна вже цього тижня, зафіксувавши перші правила для рішень, які зараз ухвалює тільки власник.
Делегування це передача власником завдання, повноважень і відповідальності конкретному співробітнику разом із чітким критерієм, за яким видно, що завдання виконане правильно. У продажах це не формула з підручника з менеджменту, а рішення, яке власник роками відкладає, поки сам веде перемовини, погоджує знижки і закриває найбільші угоди. Ця стаття для власника, який продає особисто і хоче зрозуміти, що можна передати вже зараз, що передавати рано, і як не втратити контроль над результатом у процесі. Нижче розберемо реальні причини, чому власник тримається за продажі, рівні делегування від рутини до угоди, систему контролю, яка приходить на заміну особистій участі, і те, як побудова відділу продажів під ключ знімає це навантаження системно.
Делегування це. Що власник насправді передає в продажах
Три складові роблять делегування делегуванням, а не простим скиданням задачі. Перша це саме завдання: що конкретно потрібно зробити. Друга це повноваження: право ухвалювати рішення в межах задачі без узгодження з власником щоразу. Третя це відповідальність і критерій результату: за яким показником видно, що завдання виконане так, як потрібно.
Без другої і третьої складової делегування не працює. Власник, який просить менеджера «веди перемовини, але кожну знижку узгоджуй зі мною», не передав повноваження, а лише додав собі проміжний крок. Власник, який передав повноваження, але не визначив, що вважається правильним результатом, дізнається про проблему тільки тоді, коли угода вже втрачена.
Чим делегування в продажах відрізняється від найму продавця
Найм людини на посаду менеджера з продажів сам собою нічого не делегує. Компанія отримує виконавця, а не власника рішення. Повний перелік того, що взагалі входить у роботу менеджера з продажів, ми зібрали в посадовій інструкції менеджера з продажів, і саме цей перелік є відправною точкою, коли власник вирішує, яку частину роботи передати першою.
Чому власник не може відпустити продажі
Причини рідко мотиваційні, хоча власники самі часто описують їх словами про характер чи недовіру. На практиці за небажанням делегувати стоять три конкретні обставини.
Немає кому передати рішення, а не тільки задачу. У компанії може бути менеджер, який добре обробляє звернення, але жодного, кому власник довіряє ухвалення рішення про знижку чи умови договору. Немає критерію, за яким видно, що рішення прийняте правильно. Якщо власник сам не може сформулювати, коли знижка доречна, а коли ні, він не зможе делегувати це рішення нікому. І великі угоди історично закривались особисто, тому в компанії ніколи не будувався процес для когось іншого.
Що трапляється, коли власник просто перестає продавати без системи
Якщо власник відпускає угоди без структури навколо них, результат передбачуваний: частина клієнтів губиться на етапах, де раніше особиста участь власника рятувала ситуацію, а команда не знає, що робити з винятком. Це не аргумент проти делегування, а аргумент за тим, щоб делегувати разом зі структурою, а не замість неї. Найчастіші помилки саме такого роду ми розібрали в матеріалі про типові помилки при побудові відділу продажів, і більшість із них це спроба передати задачу без правил, за якими її виконувати.
Що можна делегувати вже зараз, а що ні. Рівні делегування
Делегування продажів працює поетапно, а не одним рішенням «тепер продає команда». На кожному рівні власник передає більше рішень і лишає собі менше.
| Рівень | Що передається | Хто ухвалює рішення |
|---|---|---|
| Рівень 1. Рутинні операції | Внесення даних у CRM, підготовка комерційної пропозиції, розсилки, нагадування клієнтам | Менеджер виконує самостійно, власник не бере участі |
| Рівень 2. Типові угоди | Угоди в межах затвердженого прайсу і стандартних умов | Менеджер вирішує сам у межах ліміту |
| Рівень 3. Нестандартні умови | Знижки понад ліміт, індивідуальні умови договору | Менеджер готує рішення, керівник відділу продажів затверджує |
| Рівень 4. Стратегічні угоди | Ключові клієнти, контракти, що визначають план кварталу | Лишається за власником, поки в компанії немає керівника відділу продажів з підтвердженим досвідом |
Щоб рівень не залежав від пам’яті чи настрою власника в конкретний день, межі і ліміти варто зафіксувати письмово, а не тримати в голові. Як описати цю роботу так, щоб вона не залежала від однієї людини, ми розібрали в матеріалі про регламенти відділу продажів. Для рівнів 3 і 4 потрібна людина, якій можна довірити не виконання, а ухвалення рішення, і саме тому найм керівника відділу продажів або топменеджера найчастіше йде поруч із делегуванням, а не після нього.
Система контролю, яка замінює особисту участь
Головний страх власника не в тому, що менеджер продаватиме гірше. Він у тому, що зникне видимість того, що відбувається. Рішення тут не в тому, щоб зберегти особисту участь, а в тому, щоб перенести контроль у показники, звітність і фіксований ритм перевірки.
| Ритм | Що дивиться власник | Хто готує |
|---|---|---|
| Щодня | Стан воронки, прострочені задачі в CRM, нові звернення без реакції | Автоматичний звіт із CRM або керівник відділу продажів |
| Щотижня | Виконання плану, конверсія по етапах, причини програних угод | Керівник відділу продажів |
| Щомісяця | План-факт виручки, стан ключових клієнтів, рішення про зміну лімітів | Власник особисто на короткій зустрічі з керівником відділу продажів |
Повний перелік звітів, які власнику варто регулярно отримувати від керівника відділу продажів, ми зібрали окремо в матеріалі про звіти власника від керівника відділу продажів. Без прив’язки до конкретних показників KPI контроль перетворюється на нерегулярні запитання в чаті, а не на систему, і саме тоді власник повертається до особистої участі просто тому, що інакше не бачить картини.
Як побудова відділу продажів під ключ виводить власника з операційки
Це та частина роботи, де делегування перестає бути порадою і стає проєктом з етапами. Бюро продажів будує відділ продажів під ключ за одним і тим самим методом незалежно від ніші клієнта.
- Створити. Фіксуємо, які рішення сьогодні ухвалює тільки власник, і будуємо структуру, регламенти та ліміти, які дозволяють передати частину з них.
- Навчити. Готуємо керівника відділу продажів або ключового менеджера ухвалювати ці рішення за встановленими правилами, а не імпровізувати щоразу заново.
- Впровадити. Запускаємо звітність і ритм контролю, за яким власник бачить результат, не беручи участі в кожній угоді особисто.
- Довести до результату. Супроводжуємо перші місяці роботи нової структури, поки показники не підтвердять, що система тримається без постійної участі власника.
У виробничій компанії Forostina, яка випускає огорожі та покрівельні матеріали, ми побудували відділ продажів з нуля саме за цим методом, і команда перевиконала план на 106% у розпал війни. Для цього ми найняли й адаптували керівника відділу продажів і двох менеджерів, впровадили стандарти та регламенти роботи і вимірювання показників ефективності, а керівник відділу продажів тепер сам планує, контролює і мотивує команду.
Якщо незрозуміло, з чого саме почати перехід, першим кроком варто пройти аудит відділу продажів, який показує, які рішення в компанії досі тримаються тільки на власникові, а не на процесі.
Скільки часу займає перехід і що найчастіше йде не так
Реалістичний строк переходу для більшості компаній це кілька місяців, а не кілька тижнів. Стільки часу потрібно, щоб побудувати регламенти, навчити людину ухвалювати рішення і накопичити достатньо циклів угод, щоб перевірити, що система тримається без власника, а не просто виглядає робочою на перших кількох угодах.
Найчастіше перехід зривають дві помилки. Перша це спроба делегувати все відразу, замість того щоб рухатись рівнями, описаними вище. Друга це делегування без показника результату, коли власник передає задачу, але не визначає, за чим саме перевіряти, що вона виконана правильно. Делегування продажів це частина ширшої роботи над бізнес процесами компанії, і без неї масштабування бізнесу впирається в одну людину, яка фізично не може вести більше угод, ніж дозволяє її власний час. Оцінити, чи виправдовує зекономлений час власника вартість нової структури, допомагає розрахунок рентабельності відділу продажів.
Наступний крок
Перш ніж передавати будь-що, випишіть на аркуші всі рішення, які за останній місяць ухвалили особисто ви, а не менеджер: погодження знижки, зміна умов договору, вибір, якому клієнту зателефонувати першим. По кожному з них сформулюйте правило у форматі «якщо ситуація X, менеджер робить Y без узгодження зі мною». Якщо за тиждень назбирається хоча б п’ять таких правил, у вас уже є перший робочий регламент, і команда може діяти за ним, поки ви займаєтесь стратегічними задачами, а не черговою угодою.
