Андрій Крупкін
Андрій Крупкін - серійний підприємець, 18+ років в продажах та з 2017 року на ринку консалтингових послуг
Більше про автора- Плинність кадрів у відділі продажів це не абстрактний показник, а конкретна сума грошей і часу керівника, яку компанія втрачає на кожному менеджерові, що не затримався довше трьох місяців.
- Вартість одного звільнення складається з тижнів простою вакансії, годин керівника на введення новачка в роботу і ризику, що повторний пошук теж не спрацює.
- Головні причини, чому менеджери йдуть у перші місяці, це не зарплата, а відсутність системи роботи, адаптації і зрозумілого горизонту зростання.
- Перший місяць роботи нового менеджера показує ранні сигнали, що людина не втримається, задовго до офіційного звільнення.
- Бюро продажів знижує плинність кадрів через адаптацію нового співробітника і систему роботи відділу, а не лише через найм.
- Приклад Forostina показує, що правильно найнятий і адаптований керівник тримає план продажів навіть у найскладніших умовах.
- Чек-лист утримання дає власнику конкретні дії на перші три місяці роботи нового менеджера, а не загальні поради.
- Порахована вартість плинності, а не інтуїція, підказує, скільки власник насправді втрачає на кожному звільненні.
Власник рідко фіксує момент, коли новий менеджер вирішує піти. Він бачить лише наслідок: вакансія знову відкрита, план знову не виконаний, а команда знову вчить чергового новачка з нуля. Плинність кадрів у відділі продажів це не абстрактний HR-показник, а конкретна сума грошей і часу керівника, яку компанія втрачає на кожному менеджерові, що не затримався довше трьох місяців. Нижче реальна вартість одного звільнення, чотири справжні причини, чому продавці йдуть, ранні сигнали в перший місяць роботи і підхід, яким Бюро продажів знижує плинність через адаптацію і систему.
Плинність кадрів у відділі продажів це частка менеджерів, які звільнилися або яких звільнили за певний період, порахована як кількість звільнених, поділена на середню чисельність відділу за той самий період і помножена на 100 відсотків.
Скільки коштує один менеджер, який пішов через три місяці
Власник рідко рахує ціну плинності кадрів у грошах, бо витрати розкидані по тижнях і не приходять одним рахунком від підрядника. Три складові формують цю суму для кожного менеджера, який не затримався.
Вартість втраченого менеджера = Тижні простою вакансії × Тижневий внесок ролі в дохід + Години керівника на пошук, співбесіди й адаптацію + Вартість повторного пошуку, якщо заміна теж не втримається
Формула не дає точної суми в гривнях, бо вона різна для кожної компанії, але показує, з яких змінних вона складається. Для ілюстрації візьмімо умовний приклад.
- Припустімо, вакансія менеджера простоює 4 тижні, поки триває пошук заміни.
- Новий менеджер виходить на повну активність лише через два місяці роботи, а не з першого дня.
- Керівник витрачає близько 5 годин на тиждень у перший місяць на введення новачка в роботу, це майже 20 годин керівницького часу, відірваного від власних клієнтів і контролю решти команди.
- Якщо заміна теж не втримається, усі ці витрати часу і доходу повторюються з початку.
Навіть без точних сум видно, що рахунок іде не на вартість оголошення про вакансію, а на тижні часу керівника і втраченого доходу відділу. Порівняти цю суму з вартістю самого відділу допомагає розрахунок рентабельності відділу продажів, де та сама логіка застосована до всього відділу, а не лише до однієї вакансії.
Чотири справжні причини плинності у продажах, і жодна з них не про зарплату
Власники часто пояснюють звільнення грошима, бо це найпростіша відповідь. Але якщо розібрати, як влаштована робота менеджера в перші тижні, причина частіше інша і стосується процесу, а не суми в договорі.
- Немає системи роботи. Менеджер не знає, які кроки ведуть угоду вперед, які скрипти працюють у цій ніші і за якими критеріями оцінюють його результат.
- Немає адаптації в перші тижні. Новачка садять за CRM і прайс-лист без пояснення процесу, і він вчиться на власних помилках замість готового алгоритму.
- Керівник сам продає і не встигає керувати. Власник чи керівник відділу закриває великі угоди особисто, тож новий менеджер лишається без зворотного зв’язку і контролю в найважливіший перший місяць.
- Незрозумілий горизонт зростання. Менеджер не бачить, як виглядає план на три місяці, від чого залежить його дохід і що буде далі, якщо він цей план виконає.
Перші дві причини напряму пов’язані з тим, наскільки чітко прописана сама роль. Повний перелік обов’язків і очікувань ми зібрали в посадовій інструкції менеджера з продажів, і саме цей профіль варто звірити з тим, що новачок реально отримує в перший тиждень.
Що показує перший місяць роботи менеджера, ранні сигнали
Рішення піти рідко з’являється одразу. Перший місяць уже показує сигнали, які можна побачити раніше, ніж менеджер сам зізнається собі, що не залишиться.
- Активність у CRM нижче за очікувану з першого тижня, і менеджер не надолужує відставання на другому.
- Він не ставить запитань керівнику чи колегам, навіть коли явно не розуміє процес.
- Пропускає внутрішні зустрічі чи звіти без пояснення причини, і не один раз.
- Уникає складних дзвінків і угод, береться тільки за прості звернення, де ризик відмови нижчий.
- Не цікавиться продуктом і нішею глибше базового рівня, потрібного для першого скрипта.
Кожен сигнал окремо ще нічого не означає, але поєднання двох-трьох у перший місяць це привід поговорити з менеджером раніше, ніж він сам подасть заяву. Якщо сигнали підтверджуються і людина таки йде, власнику варто вирішити, чи шукати заміну своїми силами, чи це саме той випадок, коли вигідніше наймати через підрядника.
Як ми знижуємо плинність через адаптацію і систему
Бюро продажів наймає менеджерів з продажів і керівників відділу продажів, тому працює з плинністю з двох боків. Воно вводить нову людину в роботу і будує систему, в якій вона може працювати.
Адаптація перших днів
Після виходу нового співробітника рекрутери Бюро продажів проводять 3-5 днів первинної адаптації: знайомлять із компанією, документами і практичними завданнями і дивляться, як людина проявляє себе на практиці, а не лише на співбесіді. Це частина послуги найму та адаптації менеджерів з продажів, яка не залишає нового менеджера сам на сам з CRM і прайс-листом у перший місяць. Якщо найнятий менеджер звільняється протягом трьох місяців гарантійного терміну, Бюро продажів безкоштовно шукає іншого кандидата.
Система, яка тримає результат після адаптації
Сама лише адаптація не втримає менеджера, якщо після неї немає системи роботи. У побудові відділу продажів під ключ Бюро продажів впроваджує регламенти роботи, стандарти взаємодії з клієнтами, матеріальну мотивацію, скрипти і CRM-систему, тобто саме ті елементи, відсутність яких вище названа справжньою причиною, чому менеджери йдуть.
У виробничій компанії Forostina, яка випускає огорожі та покрівельні матеріали, Бюро продажів найняло і адаптувало керівника відділу продажів та двох менеджерів з продажів, впровадило стандарти і регламенти роботи відділу, і в розпал війни компанія виконала план продажів на 106%. Це приклад того, як адаптація і система разом тримають результат навіть тоді, коли утримати команду складніше за все.
Чек-лист утримання на перші три місяці
Утримати нового менеджера, як правило, дешевше, ніж шукати заміну. Ось на що власнику варто подивитися в перші три місяці роботи людини.
- Профіль вакансії і посадова інструкція погоджені ще до старту пошуку, а не написані заднім числом.
- Перший тиждень має план: з ким менеджер познайомиться, до яких систем отримає доступ, яке перше завдання виконає.
- Керівник чи ментор перевіряє прогрес щотижня в перший місяць, а не лише наприкінці випробувального терміну.
- KPI і план продажів на перші три місяці зрозумілі новому менеджеру з першого дня, а не з’являються після першого провалу.
- Матеріальна і нематеріальна мотивація прописані і показані менеджеру одразу, а не лише обіцяні на словах.
Приклади того, як виглядає вже побудований і працюючий відділ продажів, зібрані в кейсах Бюро продажів.
Наступний крок
Перш ніж оголошувати нову вакансію, порахуйте вартість плинності кадрів у своєму відділі за останні пів року: скільки тижнів вакансії простоювали, скільки годин керівник витратив на введення новачків у роботу і скільки з цих людей не дотягнули до кінця випробувального терміну. Ця сума, а не загальне відчуття «знову хтось пішов», підкаже, чи вистачить адаптації, чи відділу потрібна ще й система, яка тримає результат після неї.
