Відділ продажів у мілітарі. Кейс Zelen Store і 68,5% зростання конверсії

Андрій Крупкін

Андрій Крупкін - серійний підприємець, 18+ років в продажах та з 2017 року на ринку консалтингових послуг

Більше про автора

Відділ продажів у мілітарі майже завжди виглядає однаково на старті. Попит великий, обороти ростуть, а вся комерція тримається на одному сильному менеджері, якого ніхто не контролює. Ця стаття розбирає, що саме ламається у такій моделі і як її перебудувати. В основі реальний кейс компанії Zelen Store, дистриб'ютора техніки подвійного призначення, з якою ми працювали 5 місяців.

Чому у мілітарі попит не дорівнює системним продажам

Мілітарі-ніша дає компаніям те, чого немає у більшості ринків. Клієнт приходить сам, часто з готовою потребою і коротким терміном ухвалення рішення. Військові підрозділи, волонтерські фонди і цивільні замовники шукають конкретну позицію, а не постачальника взагалі.

Саме тому відділ продажів у мілітарі довго живе без побудованої системи. Поки вхідний потік перевищує здатність компанії його опрацювати, здається, що продажі працюють. Насправді працює ринок, а компанія лише знімає з нього те, до чого встигла дотягнутися.

Проблема стає видимою тоді, коли власник ставить просте питання. Скільки угод ми втратили минулого місяця і чому. У компанії без CRM-аналітики, регламентів і звітності відповіді на це питання немає. Є відчуття, що все добре, і є один менеджер, який знає більше за всіх інших разом узятих.

Zelen Store підійшов до цієї точки з дуже добрими вхідними даними. Компанія постачає термінали Starlink, дрони різних модифікацій, системи РЕБ, тактичну оптику і портативні зарядні станції. Потік звернень був стабільний, обороти зростали органічно. Відділ продажів при цьому складався з однієї людини.

Що було до старту. Відділ продажів на одній людині

Ми почали з діагностики, і вона показала шість типових розривів. Жоден з них не є унікальним для мілітарі. Унікальним є те, наскільки довго вони залишаються непоміченими, коли ринок сам приносить заявки.

• CRM використовувалась як інструмент швидкої відповіді на вхідне звернення. Аналітики втрачених клієнтів і прогнозування не було
• Скрипти існували на папері. Вони не були стандартизовані, і в реальних розмовах ними ніхто не користувався
• Регламентів і посадових інструкцій не було. Нові співробітники розмито розуміли свої зони відповідальності
• Системи адаптації новачків не існувало. Навчання трималось на усній передачі знань від ключового співробітника
• Матеріальна мотивація не була прив'язана до KPI і тому не стимулювала зростання
• Регулярний менеджмент не проводився. Планерок, нарад і підбиття підсумків місяця не було

Ключовий ризик тут не в цифрах, а в конструкції. Уся комерційна компетенція компанії зберігалась в голові однієї людини. Якщо ця людина йде у відпустку, вигорає або звільняється, компанія втрачає не співробітника. Вона втрачає технологію продажу.

Чим мілітарі ускладнює побудову відділу продажів

Загальні принципи побудови комерції працюють у будь-якій ніші, і базову логіку ми описали в матеріалі про те, як побудувати відділ продажів. Але мілітарі додає три обмеження, які варто врахувати заздалегідь.

Продукт технічно складний, і продавець не може бути просто продавцем. Підбір терміналу, дрона під конкретну задачу або тепловізора під бюджет вимагає експертизи. Менеджер, який не розуміє різниці між модифікаціями, втрачає угоду на першій уточнювальній репліці клієнта.

Два різні типи покупця в одній воронці. Військовий підрозділ, волонтерський фонд і цивільна компанія купують по-різному. Логіка узгодження, документообіг і швидкість рішення у них не збігаються. Одна воронка на всіх дає викривлену конверсію і неможливість прогнозувати.

Окремий випадок це державний замовник. Військові частини та державні підприємства купують через Prozorro, і там діє інша послідовність кроків, інші строки й інші документи. Як вибудувати цей канал системно, ми розібрали в матеріалі про державні закупівлі для постачальника.

Для оборонних потреб діє окремий порядок. Закупівлі веде об’єднана Агенція оборонних закупівель за законом про публічні закупівлі з особливостями оборонного закону, а постачальник проходить верифікацію ще до контракту. Що це змінює для відділу продажів, пояснено в матеріалі про те, як працює Агенція оборонних закупівель.

Дефіцит і терміни поставки формують окремий етап угоди. Частина позицій є в наявності і відвантажується за 1-2 дні. Частину треба замовляти індивідуально з-за кордону. Це не деталь логістики. Це окремий крок у процесі продажу, який має бути описаний, інакше менеджер обіцяє те, чого компанія не встигає виконати.

Що ми змінили за 5 місяців

Продукт, який компанія отримала, це відділ продажів під ключ. Нижче конкретні блоки роботи, а не загальні формулювання.

Регламенти, бізнес-процеси і зони відповідальності

Описали бізнес-процеси відділу, зони відповідальності і посадові інструкції окремо для менеджерів і для керівника відділу продажів. Впровадили функціональну матрицю і чек-лист контролю роботи КВП, щоб якість управління командою оцінювалась структуровано, а не на відчуттях.

Скрипти і єдиний стандарт комунікації

Написали і впровадили скрипти продажів для двох сценаріїв. Перший це опрацювання вхідного звернення. Другий це реактивація наявної бази, тобто робота з клієнтами, які вже купували і про яких ніхто не згадував. Скрипти продажів дали команді єдиний стандарт замість особистого стилю кожного менеджера.

CRM під B2B, а не під замовлення

Доопрацювали CRM за технічним завданням, узгодженим з маркетологом. Очистили статусну модель, додали обов'язкові поля і розпочали перехід із «Замовлень» на «Воронки» для B2B-клієнтів. Це та зміна, яка перетворює CRM з журналу відвантажень на інструмент управління.

Мотивація, прив'язана до KPI

Розробили і впровадили матеріальну мотивацію, у якій дохід менеджера залежить від виконання плану і від конверсії. До цього мотивація існувала, але не була пов'язана з показниками, на які компанія хотіла впливати.

Автоматизована адаптація

Створили автоматизовану програму онбордингу з 5 модулів для менеджерів. Вона покриває компанію, продукт, цільову аудиторію, стандарти продажу і психотипи клієнтів. Для керівника відділу зробили окрему 3-денну структуровану програму. Знання перестало бути усною традицією і стало активом компанії.

Щотижнева звітність і випереджаючі показники

Побудували систему щотижневої звітності. Це найважливіша зміна з погляду управління. Компанія перейшла із запізнювальних показників, тобто грошей у касі за підсумком місяця, на випереджаючі. Дзвінки, конверсія і активність видно щотижня по кожному менеджеру окремо, а не загальною сумою в кінці періоду.

Паралельно ми розширили команду і провели навчання з продажів для всіх менеджерів та окремий курс для КВП. Питання найму тут вторинне відносно системи. Наймати людей у неописаний процес означає масштабувати проблему, а не результат.

Результати у відсотках

Динаміка нижче охоплює період з березня по червень. Показники навмисно подані у відсотках, бо саме відносна зміна показує якість системи, а не розмір ринку.

• Конверсія відділу з ліда в угоду зросла на 68,5 відсотка, з 27,3 до 46 відсотків
• Виконання плану продажів зросло з 55,7 до 168,6 відсотка, тобто з недовиконання до перевиконання плану в 1,7 раза
• Загальний факт продажів за місяць зріс на 28,7 відсотка
• Дохід від нових клієнтів зріс на 13,7 відсотка
• Кількість цільових лідів зросла на 36,4 відсотка
• Кількість нових лідів зросла на 23,5 відсотка
• Середній чек зріс на 5,6 відсотка
• Кількість результативних дзвінків і хвилин на лінії зросла на 41,4 відсотка

Найпоказовіша пара цифр тут не конверсія, а співвідношення нових лідів і виконання плану. Ліди зросли на 23,5 відсотка, а виконання плану втричі більше. Це означає, що зростання дав не рекламний бюджет, а те, як команда почала опрацьовувати наявний потік.

Якісний результат складніше виміряти, але для власника він важливіший. Менеджери працюють за регламентами. Керівник відділу управляє за розробленою системою, а не в ручному режимі. CRM ведеться за єдиним стандартом. Показники ефективності і конверсії вимірюються щотижня. Комерція перестала залежати від наявності на робочому місці однієї конкретної людини.

Що з цього застосовне до вашої компанії

Кейс Zelen Store не є універсальним рецептом, і чесніше сказати про це прямо. Але три висновки переносяться на будь-яку компанію в ніші.

Перший висновок стосується послідовності. Спершу описується процес, потім наймаються люди. У зворотному порядку кожен новий менеджер відтворює хаотичну версію роботи попередника.

Другий висновок стосується вимірювання. Поки компанія дивиться тільки на гроші в касі, вона бачить результат минулого місяця і не може на нього вплинути. Щотижневі випереджаючі показники дають час на реакцію.

Третій висновок стосується залежності від людини. Сильний менеджер це перевага доти, доки його спосіб роботи не описаний. Після опису це стає технологією компанії, і сильний менеджер починає масштабувати результат, а не утримувати його.

Інші приклади роботи в ніші зібрані в розділі кейсів мілітарі.

Якщо ви не дистриб’ютор, а виробник, ситуація складніша, адже продавати доводиться і державі, і корпоративним покупцям, а кожен із потоків має власну логіку й цикл угоди. Як розділити ці воронки та де найчастіше ламається зростання, описано в матеріалі про відділ продажів у виробництві дронів.

Схожа конструкція ламається і поза мілітарі. У кейсі брендинг-студії Bluff Studio один менеджер вів три різні напрями в одній воронці, і конверсія із запиту в оплату трималася на 29 відсотках, поки процес не описали окремо для кожного напряму.

Якщо ваш відділ продажів тримається на одній людині і ви не бачите, де саме втрачаються угоди, почніть з діагностики. Ми будуємо відділ продажів під ключ з описом процесів, скриптами, мотивацією і звітністю, за якою власник бачить динаміку щотижня.