Андрій Крупкін
Андрій Крупкін - серійний підприємець, 18+ років в продажах та з 2017 року на ринку консалтингових послуг
Більше про автора- Конверсія із запиту в оплату в Bluff Studio зросла з 29,05% до 72,34% за 5 місяців, тобто у 2,5 раза.
- Брендинг-студія продає три різні речі: дизайн, виробництво і корпоративні подарунки. У кожної власний цикл ухвалення рішення, тому одна воронка на всіх завжди занижує конверсію продажів.
- Один менеджер, який веде три напрями одночасно, зісковзує до сценарію, який знає найкраще, а два інші обслуговує за залишковим принципом.
- Конверсія 29% це оцінка не людини, а системи. У компанії не було ні CRM, ні регламентів, ні аналітики по роботі з базою клієнтів.
- Наймати нових менеджерів має сенс лише після того, як процес описаний. Найм у неописаний процес лише збільшує кількість людей, які працюють без правил.
- Мотивація, яку менеджер бачить щодня, змінює поведінку швидше за будь-який скрипт.
- Продажі ламаються і на стику відділів. У Bluff Studio довелося перебудувати також процеси виробництва і дизайну.
- Середній чек зріс на 228%, з 18 158 до 59 563 грн, а обсяг виручки на 99%. Зростання не було рівномірним. У середині проєкту чек тимчасово просів нижче стартового рівня, і власник, який панікує на цьому етапі, ніколи не бачить результату.
Брендинг-студія рідко продає одну послугу. Дизайн, виробництво і корпоративні подарунки клієнт може купити в однієї команди, і на перший погляд це перевага. На практиці саме це найчастіше й тримає конверсію продажів нижче за можливий рівень роками, а власник не розуміє, чому менеджер, який щиро любить компанію, все одно втрачає клієнтів.
У кейсі Bluff Studio ми розбирали відділ продажів, який 5 місяців тому складався з одного менеджера без CRM, регламентів і зрозумілої мотивації. За цей час конверсія із запиту в оплату зросла з 29,05 до 72,34 відсотка. Нижче розібрано, що саме змінили і чому висновки з цього кейсу підходять не тільки брендинг-студіям.
Чому в брендинг-студії продажі ламаються швидше
Засновниця Bluff Studio Стася Ширигіна формулює проблему точно. У відеоінтерв’ю на YouTube-каналі Бюро продажів, опублікованому 12 серпня 2026 року, вона каже, що продукт у компанії «надскладний», бо «в тебе начебто три різних бізнеса, бо ми займаємося і дизайном, і виробництвом, і корпоративними подарунками».
Це не перебільшення власника, який любить драматизувати. Це структурний факт. Дизайн продається через довіру до портфоліо і довгий цикл ухвалення рішення. Виробництво продається через технічні характеристики, терміни і ціну за одиницю. Корпоративні подарунки продаються сезонно, під дедлайн, і клієнт часто порівнює кількох постачальників одночасно.
Один менеджер, який веде всі три напрями в одній воронці, неминуче зісковзує до сценарію, який знає найкраще. Два інших він обслуговує гірше, ніж міг би, а компанія цього не бачить, бо дивиться на загальну виручку, а не на конверсію по кожному напряму окремо. Саме тут народжується занижена конверсія продажів, яку власник списує на слабкого менеджера, хоча причина в конструкції воронки.
Деталі кейсу і всі цифри зібрані на сторінці кейсу Bluff Studio. Коли клієнт може купити кілька різних речей, у продавця має бути чіткий маршрут розмови для кожної з них, а не один сценарій на всі випадки. Про те, як має виглядати такий маршрут від першого контакту до оплати, ми писали в матеріалі про етапи продажу.
Що було до старту. Один менеджер на три напрями
До проєкту в Bluff Studio майже 3 роки працював один менеджер з продажу, і працював несистемно. Схожу картину ми вже описували в кейсі постачальника техніки Zelen Store, де відділ продажів так само тримався на одній людині. Різниця в тому, що там була одна складна послуга, а в Bluff Studio їх три.
Діагностика показала типовий для такого етапу набір розривів:
- аналітики по роботі з базою клієнтів та ефективності менеджера не було взагалі
- CRM не існувало: ні лідів, ні воронки, ні статусної моделі
- регламентів, скриптів і системи адаптації нових співробітників не було
- матеріальна мотивація була непрозорою, і менеджер не бачив, як його дії впливають на дохід
- у компанії не було розуміння, що потрібен керівник відділу продажів
- комунікація з клієнтами трималася на особистому чутті засновниці, а не на процесі
Сама Стася описує масштаб втрат прямо. «Ми втрачаємо клієнтів, бо у нас немає системи, немає регламентів, немає нічого». Це не риторика. Компанія зростала органічно, отримувала звернення в Instagram і Telegram, і саме тому проблема залишалася непоміченою так довго.
Чому конверсія 29% це не про менеджера
Власник, який бачить конверсію 29 відсотків, майже завжди шукає відповідь в особі менеджера: чи достатньо він мотивований, чи вміє закривати заперечення, чи не пора його міняти. У Bluff Studio причина лежала не там.
Один менеджер тримав у голові три різні продажні логіки одночасно, без CRM, яка підказувала б, на якому етапі клієнт і яку послугу він розглядає. Без регламенту, що фіксує, що і в якому порядку питати. Без керівника відділу продажів, який міг би подивитися на це збоку і виправити. Конверсія 29 відсотків це не оцінка людини. Це оцінка системи, якої не було.
Загальний принцип ми описували в матеріалі про те, як побудувати відділ продажів. Спершу описується процес, і тільки потім він масштабується на людей. У Bluff Studio процесу не було, тому масштабувати не було чого, скільки б менеджерів не найняли.
Що ми змінили за 5 місяців
Bluff Studio обрала відділ продажів під ключ, тобто повний цикл побудови системи, а не точкову консультацію. Нижче сім блоків роботи за 5 місяців.
Стратегія і фокус на маржинальні послуги
Перш ніж наймати людей і впроваджувати CRM, компанія визначила пріоритет. Замість того, щоб однаково просувати всі три напрями, обрали стратегію залучення клієнтів на пріоритетніші й маржинальніші послуги. Це рішення власника, підкріплене цифрами, а не звичкою менеджера продавати те, що йому зручніше.
Регламенти і стандарти для КВП і МЗП
Розробили регламент відділу продажів окремо для керівника відділу продажів (КВП) і для менеджерів з продажу (МЗП). До цього зон відповідальності на папері не існувало, і кожен новий співробітник відтворював стиль роботи попередника, яким би хаотичним він не був. Паралельно адаптували діючого керівника відділу продажів до нової системи роботи, а не шукали людину на цю позицію ззовні. Про те, за якими критеріями оцінювати кандидата на цю роль, якщо все ж доведеться шукати ззовні, ми писали в чек-листі з найму КВП.
Поруч зі стандартами для КВП і МЗП побудували структуру комунікації з клієнтами. Переписки регулярно аналізуються, а робота співробітників коригується за результатами цього аналізу, а не постфактум. Схожий підхід ми розбирали в матеріалі про скрипти продажів. Стандарт спілкування працює лише тоді, коли хтось регулярно перевіряє, чи він виконується.
Матеріальна мотивація, зрозуміла щодня
До проєкту мотивація існувала, але була непрозорою. Стася описує це прямо. «Ти тільки наприкінці місяця менеджер розумів скільки він заробив». Розробили систему мотивації відділу продажів, у якій дохід менеджера залежить від виконання плану і конверсії, і ця залежність видна щодня, а не з’ясовується постфактум у кінці місяця.
CRM NetHunt і єдиний стандарт роботи
Впровадження CRM NetHunt перевело команду з переписок в Instagram і Telegram на роботу в одній системі. До цього аналітики по роботі з базою клієнтів не було взагалі, і ніхто в компанії не міг сказати, скільки звернень доходить до оплати і на якому кроці воронки клієнти відпадають найчастіше.
Варто сказати чесно. CRM у Bluff Studio не перетворилася на завершену ідеальну систему за 5 місяців. Продукт із трьох напрямів означає, що налаштування CRM компанія продовжує вдосконалювати і після завершення проєкту. Але команда вже працює за єдиним стандартом, і це принципова відмінність від того, що було. Про те, за якими критеріями обирати CRM під конкретні задачі бізнесу, ми писали в матеріалі яку CRM обрати.
Онбординг нових менеджерів
Найняли та адаптували двох менеджерів з продажу, і для цього створили систему адаптації, якої раніше не існувало взагалі. Адаптація менеджера з продажу перестала залежати від того, скільки часу єдиний досвідчений співробітник вирішить приділити новачку.
Найм нових людей мав сенс тільки після того, як з’явилася система, в яку їх можна було ввести. Наймати у процес, якого не існує, означає лише збільшувати кількість людей, які працюють без правил. Детальніше про сам підбір кандидатів ми писали в матеріалі про найм для відділу продажів, а про те, чому новачки йдуть з відділу продажів у перші місяці, у статті як утримати новачків.
Суміжні відділи виробництва і дизайну
Bluff Studio продає не тільки дизайн, а й фізичний результат: поліграфію, пакування, мерч. Тому робота не обмежилася відділом продажів. Виявили і вдосконалили процеси суміжних відділів, виробництва і дизайну, і налагодили їхню взаємодію з продажами. Коли менеджер обіцяє клієнту термін, а виробництво працює за власною, не узгодженою логікою, конверсія падає не через слабкі скрипти, а через розрив між відділами, якого власник часто не бачить, дивлячись тільки на воронку в CRM.
Регулярний менеджмент і таблиці статистики
Впровадили таблиці статистики для аналітики по роботі з базою і налаштували регулярний менеджмент. Команда і керівник відділу продажів тепер щотижня дивляться на цифри разом, а не раз на місяць постфактум, коли вплинути на результат вже не можна.
Результати
Дані нижче зведені за сторінкою кейсу Bluff Studio.
| Показник | Динаміка | Джерело |
|---|---|---|
| Конверсія із запиту в оплату | з 29,05% до 72,34%, у 2,5 раза | кейс Bluff Studio |
| Середній чек | +228% | кейс Bluff Studio |
| Виручка порівняно із середнім показником до старту | +99% | кейс Bluff Studio |
За описом відеоінтерв’ю з засновницею середній чек виріс з 18 158 до 59 563 гривень. Сама Стася формулює загальний результат просто. Дохід компанії «збільшився десь в два плюс рази».
Зростання не було рівномірним, і це важлива частина кейсу. У середині проєкту середній чек тимчасово просів нижче стартового рівня, поки команда ще перебудовувала процес продажу трьох напрямів одночасно. Саме на цьому етапі більшість власників зупиняє перебудову і повертається до старої схеми, бо бачить у цифрах підтвердження своїх страхів. Власник, який панікує на третьому місяці, ніколи не бачить п’ятого. В останні місяці проєкту чек зростав найшвидше, і підсумкові 59 563 гривні це результат саме того, що перебудову довели до кінця. Про те, як системно рахувати і піднімати середній чек, ми писали окремо в статті про середній чек.
Якісний результат засновниця описує так само конкретно. «Ми збільшили середній чек, це правда. В нас збільшилась кількість менеджерів… у нас з’явився керівник відділу продажів. В нас з’явились планерки».
Що з цього застосовне до вашої компанії
Кейс Bluff Studio не є універсальним рецептом, і чесніше сказати про це прямо. Але три висновки переносяться на будь-яку компанію, яка продає більше однієї послуги через одну воронку.
Перший висновок стосується поділу продажних логік. Якщо клієнт може купити у вас кілька різних речей з різним циклом ухвалення рішення, одна воронка і один сценарій розмови завжди дадуть занижену конверсію продажів. Спершу опишіть кожну логіку окремо, а потім вирішуйте, скільки людей потрібно, щоб їх вести.
Другий висновок стосується прозорості мотивації. Поки менеджер дізнається свій дохід лише в кінці місяця, він не може щодня приймати рішення, які на цей дохід впливають. Система мотивації, видна щодня, змінює поведінку швидше, ніж будь-який скрипт.
Третій висновок стосується нерівномірності результату. Середній чек у Bluff Studio просів нижче стартового рівня в середині проєкту, перш ніж вийти на підсумкові 59 563 гривні. Компанія, яка перебудовує продажі, повинна бути готова до цього заздалегідь, а не шукати винних посередині шляху.
Інші приклади зростання конверсії і виручки в компаніях, що продають послуги, зібрані в кейсах Бюро продажів.
Якщо ваша компанія продає більше однієї послуги і конверсія продажів не піддається поясненню, почніть з діагностики того, як побудована воронка. Ми будуємо відділ продажів під ключ з регламентами, мотивацією, CRM і адаптацією КВП і МЗП, за якими власник бачить результат щотижня, а не в кінці кварталу.
